Tuckman Game

Tuckman's Modell

Dr. Bruce Tuckmans 4-Stufen-Modell der Teamentwicklung (Forming/Storming/Norming/Performing) ist heute eines der am häufigsten verwendeten und referenzierten Teamentwicklungsmodelle in der Wirtschaft. Das in den 1960er Jahren veröffentlichte Modell von Tuckman zeigt, wie Teams im Laufe der Zeit Fähigkeiten, Wissen und spezifische Einstellungen entwickeln und damit auch ihre Produktivität steigt. Tuckmans Modell schlägt vor, dass sich mit diesen Entwicklungen auch der Stil der Führungskraft ändern sollte, um die wachsende Reife des Teams widerzuspiegeln. Wie Blanchards situatives Führungsmodell schlägt Tuckman vor, dass der Stil der Führungskraft von sehr direktiv über Coaching und Unterstützung bis hin zum Delegieren gehen sollte.

Tuckman-Spiel

Die Übung

Beginnen Sie damit, die vier ursprünglichen Phasen des Tuckman-Modells auf das Flipchart zu schreiben (lassen Sie Platz, um die J-Kurve aus dem Modell von Katzenbach und Smith einzuzeichnen). Sie können zunächst etwas über die Geschichte des Tuckman-Modells erzählen: Bruce Tuckman wurde in den frühen 1960er Jahren von der US Navy beauftragt, das Verhalten von Teams zu erforschen. Er entwickelte das Vier-Stufen-Modell von Forming, Storming, Norming und Performing. Dies ist das ursprüngliche Format. Im Jahr 1977 erweiterten er und Mary Ann Jensen das Modell um eine fünfte Stufe, Adjourning, die die Phase der Demontage eines Teams beschreibt. Wir betrachten in diesem Modul nur die ersten vier.

Bitten Sie die Teilnehmer, sich zu Ihnen auf den Boden zu setzen, und sorgen Sie dafür, dass es viel Platz gibt, um sich zu bewegen.

Sagen Sie, dass Sie zunächst die Phase "Forming" veranschaulichen wollen, und geben Sie den Teilnehmern die folgenden Anweisungen:

Forming (Attack & Defence): Wählen Sie heimlich, ohne es jemandem zu sagen, eine Person aus der Gruppe als Ihren Feind (Person A) und eine andere als Ihren Schutzschild (Person B). Stellen Sie sich auf mein Signal hin so auf, dass Sie immer Ihren Schild (B) zwischen sich und Ihrem Feind (A) haben.

Es ist eine gute Moderationsübung, dies mit zwei Personen in der Gruppe zu veranschaulichen. Beachten Sie auch, dass Sie sich, wenn Sie sich positioniert haben und Ihre Personen A und B sich zu bewegen beginnen, natürlich neu positionieren müssen.

Sie werden feststellen, dass die Formation instabil ist und die Gruppe wahllos umherwandert. Halten Sie sie nach einer Weile an und halten Sie ihnen den folgenden Vortrag:

In der Formierungsphase sucht das Team eher nach Antworten als nach Fragen: Wer macht mit? Was wollen wir tun? Wie sollen wir es tun? und An wen wenden wir uns? Hier sollte der ScrumMaster oder Agile Coach helfen, die Teilnehmer miteinander bekannt zu machen und die Grundbegriffe, Ziele, Vision und Werte zu klären. Wir befinden uns auf der Shu-Ebene, es heißt "Wax on, wax off" (in Anlehnung an den Film Karate Kid). Wir geben Anleitung und Anweisungen, anstatt Fragen zu stellen wie: "Was denkst du?".

Als nächstes folgt die Storming-Phase (Teammitglied beschützen): Mit denselben zwei Personen wie zuvor. Jetzt tauschen Sie und Ihr Schutzschild die Rollen. Sie schirmen nun Person B vor Person A ab. Das bedeutet, dass Sie immer zwischen Ihrem Gegner und demjenigen stehen, den Sie abschirmen.

Veranschaulichen Sie es noch einmal, indem Sie sich zwischen die beiden Personen stellen, die Sie vorher benutzt haben.

Sie werden bemerken, dass die Gruppe immer noch instabil ist und anfängt, sich gegenseitig in der Mitte des Bodens zu schubsen. Halten Sie sie nach einer Weile an und halten Sie ihnen den folgenden Vortrag:

In der Storming-Phase hat das Team Schwierigkeiten, sich zu koordinieren und ein gemeinsames Verständnis, Rollen und Vorgehensweisen zu finden. Einige der Mitglieder werden sich darüber ärgern, dass andere Mitglieder sich einmischen und Meinungen darüber haben, wie sie ihre Arbeit und Aufgaben erledigen ("Ich habe es immer so gemacht und ich weiß, dass es funktioniert, wenn ich es so mache. Jetzt sagen Sie mir, dass ich es anders machen soll!"). Einige werden anfangen, Allianzen mit anderen Teammitgliedern zu bilden und so weiter. Hier sollte der ScrumMaster oder Agile Coach an der Konfliktlösung arbeiten und damit beginnen, ein teamspezifisches gemeinsames Verständnis von Rollen, Routinen usw. zu entwickeln.

Als Nächstes folgt die Norming-Phase (in aller Stille zu erledigen): Versuchen Sie nun, einen gleichmäßigen Abstand zu den beiden anderen Mitgliedern zu halten. Auf mein Signal hin müssen Sie immer den gleichen Abstand zu Person A und Person B haben, wenn Sie sich bewegen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass ich Sie störe, halten Sie bitte einfach weiterhin den gleichen Abstand zu Person A und Person B ein.

Veranschaulichen Sie dies wieder mit den beiden Personen, die Sie zuvor benutzt haben. Wenn sie anfangen, sich zu bewegen, haben Sie Geduld und warten Sie, bis sie eine stabile Situation erreicht haben, in der alle mit gleichem Abstand zu Person A und B stillstehen.

Während sie sich bewegen, schauen Sie, ob Sie erkennen können, wen die meisten von ihnen entweder als Person A oder als Person B gewählt haben. Wer ist derjenige, der die Gruppe am meisten beeinflussen wird, wenn Sie diese Person zwingen, sich in eine andere Ecke des Raumes zu bewegen?

Wenn sie eine stabile Situation haben, sagen Sie: Ich bin der Leiter Ihrer Abteilung und ich habe festgestellt, dass eines meiner anderen Teams Probleme mit seinem Projekt hat. Sie brauchen einen Experten, der ihnen hilft, und dieser Experte sind Sie (zeigen Sie auf die Person, die Sie als die Person identifiziert haben, die die Gruppe am meisten beeinflusst). Fahren Sie fort: Sie, als der Experte, müssen mitkommen und dem anderen Team helfen. Der Rest von Ihnen sollte einfach seine Arbeit fortsetzen.

Nehmen Sie diese Person mit und gehen Sie im Idealfall mit ihr aus der Tür. Beachten Sie, dass der Rest der Gruppe sich neu positionieren sollte, und bei einer sehr erfolgreichen Aufstellung werden einige von ihnen tatsächlich mit Ihnen den Raum verlassen und der Person folgen, die Sie ausgewählt haben. Sie können anhalten und sie fragen: Was machst du da? Ich möchte nur, dass diese Person mir hilft, Sie sollten Ihre Arbeit weiter machen!

Holen Sie alle zurück in den Raum und halten Sie ihnen den folgenden Vortrag:

In der Norming-Phase beginnt das Team, durch Selbsteinschätzung und Vereinbarungen ein gemeinsames Verständnis, Rollen und Vorgehensweisen zu etablieren. Es wird eine Gemeinschaft entstehen und jeder Einzelne wird beginnen, sich anzupassen. Was haben Sie gesehen, als Sie eine stabile Situation gefunden haben? Was ist dann passiert, als ich per Drag-and-Drop den Experten in das andere Team geholt habe?

Führen Sie eine Diskussion über die dysfunktionalen Auswirkungen des Entfernens des Experten des Teams und stellen Sie fest, dass Teams weniger reif werden, wenn das Team gewechselt wird. Der Manager hat vielleicht ein Problem für das andere Team gelöst, aber der Manager hat auch ein neues Problem für das Team geschaffen, das den Experten verloren hat.

Sprechen Sie auch an, dass der ScrumMaster oder Agile Coach in der Norming-Phase die Entwicklung von teamspezifischen gemeinsamen Verständnissen, Rollen, Arbeitsverhalten usw. fördern sollte.

Schließlich die Performing-Phase (Zusammenarbeiten): Bitten Sie die ganze Klasse, als Team gleichseitige Dreiecke zu bilden, d. h. jede Person muss mit zwei anderen Personen ein Dreieck bilden.

Es sollte schnell gehen und Sie sollten bemerken, dass sie miteinander kommunizieren, um die Aufgabe zu erledigen.

Besprechen Sie die Merkmale der Durchführungsphase: Jetzt kann sich das Team in erster Linie auf die Erledigung der Aufgabe konzentrieren und nicht mehr auf Abläufe, Zusammenarbeit und Organisation. Die Zusammenarbeit funktioniert gut und es wird weniger über Prozesse und Selbsteinschätzung gesprochen.

Hier sollte der ScrumMaster oder Agile Coach helfen, die Arbeitsleistung zu fördern, indem er den Fokus auf Exzellenz, Potenziale, neue Ziele usw. legt.

Es ist auch wichtig zu erwähnen, dass der ScrumMaster oder Agile Coach die Interaktion mit dem Team anpassen muss, je nachdem, wo es sich befindet.

In der Forming-Phase lenken Sie mehr.

In der Storming-Phase lösen Sie vor allem Konflikte.

In der Norming-Phase und der Performing-Phase bewegen Sie sich allmählich in Richtung eines Coaching-Ansatzes, indem Sie Beobachtungen äußern, aussagekräftige Fragen stellen und das Team seine eigenen Lösungen finden lassen.

Time-Box: 15 Minuten.