Why are we here

Why Are We Here?
<a href="https://hbr.org/2019/11/why-are-we-here?utm_campaign=hbr&utm_source=linkedin&utm_medium=social">Why Are We Here?
</a><a style="font-size: 143.75%;" href="https://hbr.org/search?term=sally%20blount" data-reader-unique-id="121">Sally Blount</a>

<li data-reader-unique-id="122"><a href="https://hbr.org/search?term=paul%20leinwand" data-reader-unique-id="123">Paul Leinwand</a></li>

</ul>

</div>

<div class="date" data-reader-unique-id="124">From the HBR November–December 2019 Issue</div>

</div>

In den letzten zehn Jahren ist "Purpose" zu einem Schlagwort des Managements geworden. Seit 2010 ist es in den Titeln von mehr als 400 neuen Business- und Leadership-Büchern und tausenden von Artikeln erschienen. Kein Wunder: Viele Menschen - nicht nur die Millennials - wollen für Organisationen arbeiten, deren Mission und Geschäftsphilosophie intellektuell und emotional mit ihnen übereinstimmen.

Doch viele Unternehmen haben Mühe, ihren Zweck zu definieren, geschweige denn zu leben. Lesen Sie eine typische Zweckbestimmung und Sie werden allgemeine Ziele wie "das Unternehmen der Wahl zu sein" und "den Shareholder Value zu maximieren" finden. Aussagen wie diese verfehlen den Kern dessen, was ein erfolgreiches Unternehmen ausmacht. Sie sprechen nicht an, was das Unternehmen tatsächlich tut oder wer seine Kunden sind. Andere Aussagen sind hochgesinnte, aber vage Bestrebungen - zum Beispiel "Menschen dazu zu inspirieren, jeden Tag ihr Bestes zu geben" und "die Kraft des Optimismus zu verbreiten". Auch diese beantworten nicht die Fragen

<ul>

<li>Was ist der Grund für Ihre Existenz? </li>

<li>Welchen Wert geben Sie Ihren Kunden? und </li>

<li>Warum ist Ihr Unternehmen einzigartig in der Lage, diesen Wert zu bieten?</li>

</ul>

Eine wirklich kraftvolle Zweckbestimmung ist eine, die zwei Ziele erreicht: klare strategische Ziele zu artikulieren und Ihre Mitarbeiter zu motivieren. Diese Ziele sind individuell und synergetisch wichtig. Wenn Ihre Mitarbeiter den Zweck Ihres Unternehmens verstehen und annehmen, werden sie zu einer Arbeit inspiriert, die nicht nur gut - und manchmal großartig - ist, sondern auch Ihre erklärten Ziele erfüllt.

Es ist in der Tat schwer vorstellbar, wie Ihre Mitarbeiter arbeiten können, wenn sie den Zweck Ihres Unternehmens nicht verstehen. Wie können sie jeden Tag zur Arbeit kommen und bereit sein, das Unternehmen voranzubringen, wenn sie nicht wissen, was Ihr Unternehmen erreichen will und wie ihre Arbeit diese Ziele unterstützt?

Doch in einer kürzlich von der PwC-Strategieberatung Strategy& durchgeführten Umfrage unter mehr als 540 Mitarbeitern weltweit gaben nur 28 Prozent der Befragten an, sich mit dem Unternehmenszweck voll und ganz verbunden zu fühlen. Nur 39% gaben an, dass sie den Wert, den sie schaffen, klar erkennen können, nur 22% stimmten zu, dass ihre Arbeit ihnen erlaubt, ihre Stärken voll auszuschöpfen, und nur 34% meinten, dass sie stark zum Erfolg ihres Unternehmens beitragen.

Mehr als die Hälfte war nicht einmal "etwas" motiviert, leidenschaftlich oder begeistert von ihrer Arbeit.

All dies summiert sich zu einer Sinnkrise: Die Arbeitnehmer fühlen sich verloren. Und mit der Zeit sinkt die Motivation durch mangelnde Orientierung; die Menschen beginnen, sich von den Herausforderungen, die zur Erreichung der formulierten Ziele des Unternehmens erforderlich sind, zurückzuziehen.

Die gute Nachricht ist, dass der Zweck ein großes Potenzial zur Inspiration birgt. In der soeben zitierten Umfrage wurde er von den Mitarbeitern im Durchschnitt mehr als doppelt so wichtig eingeschätzt wie traditionelle Motivatoren wie Vergütung und Karriereförderung. In Unternehmen, die klar definiert und kommuniziert haben, wie sie Werte schaffen, geben 63% der Mitarbeiter an, dass sie motiviert sind, gegenüber 31% in anderen Unternehmen; 65% sagen, dass sie mit Leidenschaft bei der Arbeit sind, gegenüber 32% in anderen Unternehmen. Und diese zweckgerichteten Organisationen ernten erhebliche Vorteile: Mehr als 90% von ihnen erzielen Wachstum und Gewinne, die laut Strategy& Research und Analysen dem Branchendurchschnitt entsprechen oder darüber liegen.

Eine große Zweckbestimmung ist von begrenztem Nutzen, wenn Ihr Unternehmen sie nicht umsetzen kann.

Um sicherzustellen, dass der Unternehmenszweck strategische Klarheit schaffen und die Mitarbeiter motivieren kann, müssen Sie diese grundlegende Frage stellen: Spricht sie für Ihren einzigartigen Wert? Von daher müssen Sie sicherstellen, dass Ihre Struktur, Ihre Systeme und Ihre Ressourcen Ihre Mitarbeiter in die Lage versetzen, diesen Wert zum Leben zu erwecken.

In unserer Arbeit als Berater, Ausbilder, Beiräte und Vorstandsmitglieder sind wir zahlreichen Unternehmen begegnet, die sich mit der Frage auseinandersetzen, wie sie ihre Ziele effektiv artikulieren können. In vielen Fällen sind ihre Bemühungen entweder nicht mit den beiden Hauptzielen verbunden oder sie zielen nur auf eines ab - sie versuchen, Mitarbeiter zu motivieren oder die Strategie für externe Zielgruppen zu übersetzen. Wir fragen oft Führungskräfte: Können Mitarbeiter, die drei, vier und fünf Ebenen von der C-Suite entfernt sind, sagen, was Ihr Unternehmen tut, um einen einzigartigen Mehrwert zu schaffen? Können sie erklären, in welchem Zusammenhang das mit ihrer Tätigkeit steht? Einige der erfolgreichsten Private-Equity-Investoren, die wir kennen, gehen diesen Fragen im Rahmen ihrer Due Diligence nach, wenn sie über den Kauf eines Unternehmens nachdenken. Wie sie festgestellt haben und wie wir selbst beobachtet haben, kann die Unklarheit auffällig sein.

Im Folgenden untersuchen wir die Elemente eines gut formulierten Zwecks und die erforderlichen Maßnahmen, um ihn zu erfüllen.

Ihr Zweck ist Ihr Versprechen an die Kunden

In einer idealen Welt würde jede Organisation einen Zweck schaffen, kommunizieren und leben, der fest in ihren Kunden verankert ist. Unternehmen werden geboren und überleben auch nach der Gründung, weil sie auf einzigartige Weise einige Kundenbedürfnisse erfüllen. Sie sind erfolgreich und wachsen, wenn ihr Zweck frisch bleibt und wenn sie ihn mit der Arbeit ihrer Mitarbeiter verbinden.

Die Debatte über die Erklärung
Innerhalb von Unternehmen kann es zu Meinungsverschiedenheiten über die Unterschiede zwischen Zweckerklärung, Leitbild, Vision und ähnlichem kommen. Wenn Sie sich die Websites von Unternehmen ansehen, werden Sie wenig Einheitlichkeit darüber finden, welche der verschiedenen Begriffe wie verwendet werden. Die Vielzahl der Konstrukte erhöht nur die Herausforderung, eine starke Absichtserklärung zu schreiben. Wir haben zu viele Diskussionen über den Zweck in semantische Argumente oder in eine Vielzahl von unterschiedlichen Botschaften übergehen sehen. Anstatt endlos über Etiketten oder die Notwendigkeit verschiedener Arten von Aussagen zu debattieren, sollten Sie Ihren Mitarbeitern, Kunden und Investoren Klarheit über drei Dinge verschaffen:

1. Warum existiert Ihre Organisation?
Dies ist der Ort, an dem Sie beginnen sollten, und es läuft auf eine einfache Frage hinaus: Wessen Bedürfnisse wollen Sie hier erfüllen und wie sind Sie dafür bestens gerüstet? Für Unternehmen bedeutet das die Frage: "Welchen Wert bringen wir den Kunden, der sie motiviert, uns zu bezahlen?" Für Nonprofit-Organisationen lautet die Frage: "Welchen sozialen Wert bieten wir an, der uns berechtigt, Spenden oder Steuergelder oder beides zu erhalten?

2. Wie macht Ihre Organisation Geschäfte und welche Prinzipien leiten ihre Entscheidungen?
Es ist wichtig, alle Ihre wichtigsten Stakeholder zu berücksichtigen, unabhängig davon, ob sie in Ihrer Absichtserklärung genannt sind oder nicht. Dazu können die lokale Gemeinschaft, in der Sie tätig sind, staatliche Aufsichtsbehörden und Lieferanten gehören, um nur einige zu nennen. Welche Werte sollten Ihre Mitarbeiter angesichts dieser Stakeholder leiten? Welche Art von Arbeitsumfeld, Kundenerfahrungen und anderen Interaktionen versuchen Sie im Rahmen Ihrer täglichen Arbeit zu schaffen, und wie helfen Sie Ihren Mitarbeitern, die Art und Weise zu verstehen, wie diese mit Ihrem Ziel in Verbindung stehen und es fördern?

3. Wo will Ihr Unternehmen in X Jahren stehen?
Da Sie heute hart arbeiten, was streben Sie auf lange Sicht an? Um in Umfang und Wirkung weiter zu wachsen, helfen starke Führungskräfte ihren Unternehmen, sich zu artikulieren und etwas mehr anzustreben. Unserer Erfahrung nach sind die besten Unternehmen sehr spezifisch in Bezug auf zukünftige Leistungsziele, den Zeitrahmen für die Erreichung dieser Ziele und die Messgrößen, mit denen sie beurteilt werden.
Eine der Herausforderungen, die viele Unternehmen bei der Formulierung ihrer Ziele für ihre Mitarbeiter haben, ist die Vielfalt der "Aussagen", die sie abgeben. Wir sind der Meinung, je weniger Aussagen, desto besser. Führungskräfte müssen klar kommunizieren, warum das Unternehmen existiert (welchen Wert es schafft und für wen), und zwar so, dass die Mitarbeiter es am Arbeitsplatz leicht finden, verstehen und nachschlagen können.

Bei der Beurteilung, ob Ihr Unternehmen seine Daseinsberechtigung effektiv artikuliert hat, werden Sie die folgenden Fragen berücksichtigen wollen:

<ul>

<li>Ist unser erklärter Zweck für eine Reihe von Kunden oder Nutzern mit dem Potenzial, unsere Produkte oder Dienstleistungen zu kaufen, relevant?</li>

<li>Ist es klar, wessen Leben oder Unternehmen wir in irgendeiner Weise verbessern, ob groß oder klein?
Ist unser Zweck einzigartig?</li>

<li>Welche Lücke würde im Markt bleiben, wenn wir verschwinden würden?
Sind wir der rechtmäßige Eigentümer unseres Zwecks?</li>

<li>Haben oder können wir die Fähigkeiten aufbauen, um sie zu erfüllen?</li>

<li>Können wir sie effektiver und effizienter erfüllen als unsere Wettbewerber?</li>

</ul>

Lassen Sie uns untersuchen, wie einige Unternehmen diese Fragen in Absichtserklärungen, die ihren Erfolg antreiben, angegangen sind.

IKEA, der weltgrößte Möbelhersteller und -händler, hat eine klare Botschaft über den Wert, den er bietet. Er verspricht, "einen besseren Alltag für die vielen Menschen zu schaffen" - im Unterschied zu den wenigen wohlhabenden Menschen - "indem er eine breite Palette gut gestalteter, funktionaler Einrichtungsprodukte zu Preisen anbietet, die so niedrig sind, dass sie sich möglichst viele Menschen leisten können".

Das Unternehmen löst dieses Versprechen ein, indem es ein tiefes Verständnis für die Art und Weise, wie Kunden leben, entwickelt, diese Erkenntnisse in Produkte umsetzt, attraktive Möbel entwirft, die in flachen Kisten versandt und verkauft werden, und eine hocheffiziente, skalierbare Fertigungs- und Lieferkette nutzt.

Der Zweck von IKEA ist seit langem offensichtlich: Der Gründer Ingvar Kamprad ist in das Einrichtungsgeschäft eingestiegen, um Menschen mit begrenzten Mitteln zu bedienen, die nur durch die Herstellung oder das Erbe von Möbeln versorgt werden können. Diesem Ziel blieb er auch dann treu, als frühe Konkurrenten, verärgert über die niedrigen Preise von IKEA, einen Lieferantenboykott gegen das Unternehmen organisierten. Anstatt seinen Kunden mehr zu berechnen, fügte Kamprad die notwendigen Fähigkeiten hinzu, brachte das Design ins eigene Haus und wandte sich für die Fertigung an neue Quellen - osteuropäische Länder.

Henry Schein, ein globaler Anbieter von Produkten und Dienstleistungen für Ärzte und Zahnärzte, hat ein ähnlich klar definiertes Ziel: "innovative, integrierte Produkte und Dienstleistungen für die Gesundheitsversorgung anzubieten und unseren Kunden vertrauenswürdige Berater zu sein, die es ihnen ermöglichen, die beste Qualität der Patientenversorgung zu liefern und die Effizienz und Rentabilität ihres Praxismanagements zu verbessern". Dazu setzt das Unternehmen auf den Aufbau von "Beziehungen, die tief in Vertrauen und Zuverlässigkeit verwurzelt sind". Sie hat sich explizit dafür entschieden, über den Verkauf von Produkten hinaus Lösungen für die Kunden anzubieten und sich damit eine wertvolle und einzigartige Position zu erarbeiten. Dies bedeutete nicht nur, dass die Fähigkeiten der Wettbewerber zur Bereitstellung und Wartung von Großgeräten angepasst werden mussten, sondern auch die Hinzufügung von Praxisverwaltungssoftware und digitalen Technologien, die den Kunden bei der Verbesserung ihrer Abläufe helfen. Darüber hinaus schult das Unternehmen seine Vertriebsmitarbeiter in der Ausbildung und Beratung von Praktikern in den Bereichen Gerätefinanzierung, Marketing- und Kommunikationstools, Einhaltung von Vorschriften und anderen Angelegenheiten.

Lego, das weltweit größte Spielzeugunternehmen, verkauft nicht nur Spielzeug, sondern strebt nach "der Entwicklung der Kreativität von Kindern durch Spiel und Lernen". Um dieses Versprechen zu erfüllen, entwirft es überzeugende Sätze von Blöcken, die auf unzählige Arten zusammengesetzt werden können. Genauso wichtig ist die Förderung von Online- und In-Person-Communities von Enthusiasten aller Altersgruppen, um zu kontinuierlichem Engagement, Lernen, Kreativität und Innovation zu inspirieren. Dies geschieht durch Initiativen wie das Ambassador Network, eine Kommunikations- und Unterstützungsplattform für erwachsene Fans, Lego Ideas, eine Website, auf der Nutzer Ideen für neue Lego-Sets einreichen können, Galerien mit den Kreationen der Nutzer und Lego Life, ein soziales Mediennetzwerk für Kinder. In den letzten 20 Jahren ist die Zahl der bekannten Lego-Benutzergruppen von 11 auf 328 angewachsen, mit insgesamt hunderttausenden aktiven Mitgliedern. Diese Nutzer haben Fotos, Zeichnungen und Anleitungen für mehr als 450.000 eigene Lego-Kreationen hochgeladen. All diese Fan-Aktivitäten stellen eine riesige Bibliothek von Ideen dar, die für jedermann kostenlos zur Verfügung steht, und sind ein unschätzbarer Bestandteil bei der Erfüllung des Zweckes von Lego.

Aufbau einer Organisation, die Ihren Zweck erfüllt

Die klare Artikulation Ihrer Absicht ist natürlich nur der Anfang. Eine großartige Absichtserklärung ist von begrenztem Nutzen - und könnte kontraproduktiv sein - wenn Ihre Organisation sie nicht ausführen kann. Mitarbeiter, die eine starke Absichtserklärung sehen, aber auf organisatorische Hindernisse stoßen, werden die von Ihnen festgelegten Prioritäten nicht erreichen können. Wenn das passiert, wird Ihre Absichtserklärung nur Frustration und Zynismus erzeugen und die Motivation Ihrer Mitarbeiter verringern. Und Ihre Kunden werden letztendlich davon Kenntnis nehmen.

Um die Umsetzung Ihrer Absichten zu gewährleisten, müssen Sie:

Ein Magnet für die richtigen Talente sein.

Sie werden die richtigen Leute in den richtigen Rollen brauchen, um Ihre Unternehmensziele und Ihre Wettbewerbsunterscheidbarkeit zu erreichen. Aktuelle Modelle der Talentförderung streben oft danach, überall Größe aufzubauen. Offen gesagt, das ist unrealistisch. Unternehmen müssen im Kampf um Talente Entscheidungen treffen. Keine Organisation kann es sich leisten, Spitzenkräfte in allen Bereichen einzustellen - und selbst wenn man es sich leisten könnte, würde es schwierig sein, Personen anzuziehen und zu halten, deren Fähigkeiten nicht mit dem Unternehmenszweck übereinstimmen und die daher nicht durch das Umfeld und die verfügbaren Karriereoptionen motiviert werden.

Was sind die wenigen Fähigkeiten, die Ihr Unternehmen aufweisen muss, um seinen Zweck zu erfüllen? Diese werden sehr spezifische Fähigkeiten beinhalten und sollten die Entscheidung darüber beeinflussen, welche Stellen Spitzenkräfte erfordern. Gehen Sie nicht in die Falle, dass Sie hoffen, dass funktionale Generalisten Expertise in den für Ihren Zweck kritischen Bereichen mitbringen. Berücksichtigen Sie auch die von Ihnen verwendeten Schlüsseltechnologien; Ihre Mitarbeiter müssen mit Ihren Informations- und Betriebssystemen ineinandergreifen. Und denken Sie daran, dass weniger wichtige Aufgaben und Aufgaben, für die Ihr Unternehmen nicht das ganze Jahr über Unterstützung benötigt, möglicherweise besser durch hochwertige externe Auftragnehmer als durch internes Personal erfüllt werden können.

Denken Sie an Apple, das sich durch wegweisendes, benutzerfreundliches Design einen Namen gemacht hat. Um dies zu erreichen, hat der ehemalige CEO Steve Jobs das gesamte Designteam hochgehoben und hervorragende Talente eingestellt, um eine breite Palette von Produkten und Dienstleistungen zu gestalten, einschließlich der elektronischen Geräte, der Software-Benutzeroberflächen und der Erfahrung im Einzelhandel. Apple hat sogar einen Platz am Management-Tisch für einen Chief Design Officer geschaffen - ziemlich ungewöhnlich für ein Technologieunternehmen. Damit unterstrich es für alle Mitarbeiter den Wert und die Vernetzung der Aktivitäten des Designteams. Das Unternehmen konnte nicht nur Produktdesigner von Weltrang, sondern auch Top-Designer aus Mode und Einzelhandel gewinnen und an sich binden, weil Jobs die wichtige Rolle des Designs bei der Umsetzung von Apples Zweck verstanden und signalisiert hat.

Verbinden Sie sich mit der Absicht über Grenzen hinweg.

Sobald Sie die richtigen Mitarbeiter mit den richtigen Fähigkeiten haben, sollten Sie Ihr Unternehmen so konfigurieren, dass sie alles erreichen können, was Ihr Zweck erfordert. Nahezu jede wichtige Initiative, ob es sich nun um Umsatzwachstum, Kostenreduzierung oder die Entwicklung neuer Produkte handelt, erfordert Einblicke und Maßnahmen aus dem gesamten Unternehmen. Daher müssen Sie Ihre Silos aufbrechen, sei es funktional, geografisch oder kundenbezogen.

Die beliebteste "Humantechnologie", um die besten Gedanken und das beste Know-how eines Unternehmens zu einem komplexen Thema zu sammeln, ist das funktionsübergreifende Team. Aber die Erfahrung der meisten Organisationen mit solchen Teams ist bestenfalls geprüft worden. Zu oft bekommen die Teams zu wenig Zeit und Engagement von ihren Mitgliedern oder erhalten nicht die finanziellen Ressourcen und die Aufmerksamkeit des Senior-Managements, die sie benötigen, um sich auszuzeichnen.
Um diese Fallen zu vermeiden, können Sie eine von zwei Möglichkeiten wählen. Sie können die Mechanismen verbessern, die funktionsübergreifende Teams dabei unterstützen, effektiv zu arbeiten. Das bedeutet, dass Sie die Mitglieder von einigen Aufgaben in ihren "Heimat"-Abteilungen befreien und das Arbeitsprodukt eines Teams einer Führungskraft zuweisen, deren Leistungskennzahlen den Erfolg des Teams sicherstellen sollen. Oder Sie können Ihre Organisationsstruktur ändern, indem Sie Menschen mit unterschiedlichen funktionalen Fähigkeiten zu permanenten funktionsübergreifenden Einheiten zusammenführen. So gehören beispielsweise zu Innovationsteams häufig Personen aus Forschung, Technik, Marketing und Finanzen.

Auch hier ist IKEA ein typisches Beispiel. In vielen Unternehmen werden Produkte von Menschen entwickelt, die keine direkte Verantwortung für das Kostenmanagement haben. Einmal erstellt, gehen die Entwürfe an das Supply Chain Team oder das Finanzteam oder beide für Kostenschätzungen, und ein Marketing- oder Vertriebsteam legt dann die Preise fest. Der Prozess umfasst im Allgemeinen viele Iterationsrunden, um die Design-Annahmen zu überprüfen. Bei IKEA läuft das anders: Mitarbeiter aus der Konstruktion, dem Finanzwesen, der Fertigung und der gesamten Lieferkette arbeiten zusammen, um von Anfang an kostenoptimierte Produkte zu erstellen. So arbeiten die Designer zum Beispiel ständig an der Verpackung, um das Material zu reduzieren, die Anzahl der Teile, die in einen Behälter passen, zu maximieren und die Pakete auf ein überschaubares Gewicht und eine überschaubare Größe zu halten, die der Kunde nach Hause tragen kann. Diese funktionsübergreifende Integration verleiht dem Unternehmen fortschrittliche Designfähigkeiten zu einem äußerst wettbewerbsfähigen Preis - Schlüsselfaktoren, um sich von der Konkurrenz abzuheben und seinen Zweck zu erreichen.

Investieren Sie hinter Ihrem Zweck.

Nichts ist für die Mitarbeiter demotivierender, als an etwas zu arbeiten, das als kritisch erkannt wurde, aber nicht genügend Zeit, Aufmerksamkeit oder Mittel erhält. In den Bereichen, die für Ihren Zweck am wichtigsten sind, sollte Ihr Ziel nicht darin bestehen, funktionale Exzellenz zu erreichen oder sogar externe Markt-Benchmarks für Posten wie Personal- und Marktausgaben zu erfüllen, sondern mehr als Ihre Wettbewerber zu investieren, damit Sie den versprochenen Wert liefern können. Sie können anderswo sparsam sein.

Genauso wie die Gewinnung der richtigen Talente schwierige Entscheidungen erfordert, so bedeutet eine zweckmäßige Budgetierung harte Entscheidungen über die Zuteilung. Wenn Sie nicht unverhältnismäßig in die Fähigkeiten investieren, die Ihr Zweck erfordert, ist Ihre Absichtserklärung das, was Ökonomen als "billiges Gerede" bezeichnen.

CEMEX, das mexikanische Zement- und Betonunternehmen, hat sich zum Ziel gesetzt, der Kernpartner seiner Kunden bei Bauprojekten von Anfang bis Ende zu werden und sie von der Auswahl optimaler Standorte über die Beschaffung von Genehmigungen bis hin zur Abwicklung großer Bauaufträge zu unterstützen und zu beraten. Zu diesem Zweck hat sie stark in ihre Vertriebsmannschaft investiert, deren Mitglieder damit beauftragt sind, starke Beziehungen zu den leitenden Angestellten der kommunalen Kunden aufzubauen. Das Unternehmen hat auch damit begonnen, eine neue Art von Führungskräften einzustellen, die sich mit den Verantwortlichen der Gemeinde treffen und während des gesamten Bauprozesses ihre Anregungen mit anderen Mitgliedern der Organisation teilen, um so hoch differenzierte Lösungen für die Kunden vorzubereiten. Um sich diese Investitionen leisten zu können, verdoppelte CEMEX die betriebliche Effizienz und führte ein unternehmensweites Programm zur Kostenreduzierung ein, beispielsweise durch die Nutzung alternativer Energiequellen, wie z.B. kommunaler Abfälle.

Stellen Sie sicher, dass Ihre Führungskräfte Ihr Ziel vorleben.

Starke Führungskräfte personifizieren den Zweck ihrer Organisation jeden Tag durch ihre Worte und Taten, sei es durch die Kommunikation von Prioritäten an die Belegschaft oder durch den sichtbaren Umgang mit Mitarbeitern und Kunden.

Nehmen Sie Danaher, einen globalen Innovator in Wissenschaft und Technologie. Um sein Engagement für die Entwicklung von Technologien zur Lösung der komplexesten Herausforderungen seiner Kunden zu erfüllen, setzt das Unternehmen auf das Danaher Business System, das die kontinuierliche Verbesserung über Produkt- und Unternehmensgrenzen hinweg vorantreibt. Die 20 Top-Führungskräfte von Danaher kommen regelmäßig zusammen, um nützliche Tools und Techniken zu besprechen und alles voneinander zu lernen, was sie können. Der ehemalige CEO Larry Culp führte eine halbjährliche Kaizen-Aktivität ein, bei der er und jeder seiner direkten Mitarbeiter eine Woche lang in einem in Schwierigkeiten geratenen Werk arbeiten sollte. Alle leitenden Angestellten bieten regelmäßig Unterweisungen zu den Werkzeugen an, in denen sie zertifiziert sind, oft in Teilen des Unternehmens, die nicht direkt an sie berichten; dass die Leiter Zeit damit verbringen, Teams außerhalb ihrer eigenen Gruppe zu moderieren, ist eine starke Botschaft.

Ihre Belegschaft wird genau darauf achten, ob die Führungskräfte die harten Entscheidungen, die für die Verwirklichung Ihres Ziels erforderlich sind, auch wirklich umsetzen. Werden sie sich von einem Geschäft trennen, das nicht mit der Existenzberechtigung des Unternehmens übereinstimmt, so wie Philips es bei der Veräusserung seiner Unterhaltungselektronik-Sparte 2013 getan hat und wie Novartis kürzlich bei der Ausgliederung von Alcon eye care?

In einem Interview im Jahr 2014, in dem er einige Jahre zuvor über die Probleme von Lego sprach, räumte der damalige CEO Jørgen Vig Knudstorp ein, dass der Spielzeughersteller "seinen Weg im Sinne des Verständnisses seiner eigenen Selbstidentität verloren hat". Er beschrieb, wie er es geschafft hat, zu den Grundlagen zurückzukehren, beginnend mit "dieser fundamentalen Frage: Warum gibt es dich?" und weiter zu "nur die Dinge zu tun, bei denen wir einen einzigartigen Vorteil hatten". Um seine Position in der Branche wiederherzustellen, leitete das Unternehmen ein bedeutendes Turnaround-Programm ein, das den Verkauf oder die Einstellung von Produkten beinhaltete, die nicht mit seinem Kernzweck übereinstimmten. So wurden beispielsweise vier Themenparks und der Bereich Videospielentwicklung verkauft.

SCHLUSSFOLGERUNG

Das Umdenken kann für die synergistischen Ziele strategische Klarheit und Mitarbeitermotivation unermesslich förderlich sein. Dem Vorstand eines Unternehmens kommt eine immer wichtigere Rolle zu, um das Management für diese Bemühungen zur Verantwortung zu ziehen. Da die durchschnittliche Amtszeit des CEO nur etwa fünf Jahre beträgt, haben die Vorstände nicht nur mehr Längsschnittbefugnisse, sondern, wie manche behaupten, auch eine treuhänderische Verantwortung, sich um den Zweck eines Unternehmens und seine Fähigkeit, ihn zu leben, zu kümmern. Die Mitglieder des Verwaltungsrats sollten dem Managementteam schwierige Fragen stellen, zu denen auch die folgenden gehören könnten:

Wenn wir unsere Absichtserklärung neben die eines Konkurrenten stellen würden, könnten unsere Mitarbeiter dann erkennen, welche unsere ist?
Wenn wir die Mitarbeiter befragen würden, wie viele könnten sagen, was unser Zweck ist?
Verfügen unsere Mitarbeiter über die notwendigen Ressourcen, um unsere Versprechen gegenüber den Kunden zu erfüllen?
Obwohl diese Fragen ziemlich intuitiv sind, wissen wir aus Erfahrung, dass viele leitende Angestellte sie nicht angemessen beantworten - entweder, weil sie die Bedeutung der Absichtserklärung in der strategischen Planung nicht voll anerkennen, weil sie zu sehr auf die kurzfristige finanzielle Leistung fokussiert sind oder weil die Beantwortung dieser Fragen ein Licht auf die grundlegenden Schwachstellen des Unternehmens wirft. Die Vorstände müssen daher eine zentrale Rolle spielen, um das Management auf die Existenzberechtigung ihres Unternehmens einzustellen.

In "The Error at the Heart of Corporate Leadership" (HBR, Mai-Juni 2017) schrieben Joseph Bower und Lynn Paine: "Die Gesundheit eines Unternehmens - und nicht das Vermögen seiner Aktionäre - sollte die Hauptsorge derjenigen sein, die Unternehmen leiten. Wir würden vorschlagen, dass die langfristige Gesundheit Ihres Unternehmens auf einem festen Verständnis darüber beruht, wer Ihre Kunden sind und wie Sie ihnen einen einzigartigen Wert bieten. Diesen Zweck zu definieren, zu kommunizieren und zu erfüllen, ist die Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens - und der Aufsicht durch den Vorstand würdig, wie das neue "Statement on the Purpose of a Corporation" des Business Roundtable deutlich macht.

So sehr Sie auch versuchen mögen, Ihre Mitarbeiter mit Slogans oder extrinsischen Belohnungen zu motivieren, werden Sie keine Spitzenleistungen erzielen, wenn Ihre Mitarbeiter nicht wissen, warum sie jeden Tag in Ihr Unternehmen kommen. Je klarer Sie sich über den Wert, den Ihr Unternehmen schafft und für wen, desto größer ist Ihre Fähigkeit, Ihre Mitarbeiter zu inspirieren. Und je mehr Sie die richtigen Talente, das richtige Betriebsmodell und die richtigen finanziellen Ressourcen zur Unterstützung Ihrer Ziele einsetzen, desto besser können Ihre Mitarbeiter diese Ziele erreichen.

Der Zweck ist der Schlüssel zur Motivation - und motivierte Mitarbeiter sind der Schlüssel zur Verwirklichung Ihres Zwecks. Bringen Sie diese symbiotische Beziehung in Ordnung, und Ihr Unternehmen wird florieren.

Eine Version dieses Artikels erschien in der November-Dezember 2019 Ausgabe der Harvard Business Review.