Ambiguität

<p>2.4. Ambiguity
Schließlich versucht Reid jeden Tag die Zeit herauszuschneiden und sich zu fragen, ob ein innovatives Produkt, das sich derzeit in der Entwicklung befindet, sich durchsetzen wird oder nicht, obwohl es anders als alles andere auf dem Markt ist, ist es nicht klar, dass die Kunden den Wertbeitrag des Produkts sehen werden. Er kann es sich nicht leisten, sein Engagement für das Produkt zu erhöhen, wenn es nicht zum Erfolg wird. Er liest einen Marketing-Blog für Beratung und erfährt, dass ''Die VUCA-Welt ein reines Chaos ist. Erfolgreiche ﬁrms vermeiden Überplanung und machen die Dinge nach und nach.''Mehrdeutigkeit kennzeichnet Situationen, in denen Zweifel an der Natur der Ursache-Wirkungs-Beziehungen bestehen. Wenn man sich die Situation von Reid ansieht, ist es leicht zu erkennen, wie sich diese von den anderen Komponenten von VUCA unterscheidet. Es ist nicht flüchtig: es gibt keinen Grund für Reid, schnelle, unvorhersehbare, instabile Veränderungen zu erwarten. Es ist nicht komplex: es gibt hier nicht eine überwältigende Anzahl von beweglichen Teilen, nur ein mangelndes Verständnis dafür, was als nächstes passieren wird. Und dieser Mangel an Verständnis ist von der Ungewissheit zu unterscheiden: in einer amerikanisch ungewissen Situation hat man eine gute Vorstellung davon, was was verursacht. Eine zweideutige Situation hingegen dreht sich typischerweise um ein völlig neues Produkt, einen Markt, eine Innovation oder eine Gelegenheit. In einer unsicheren Situation können Sie vorhersagen, was passieren kann, wenn Sie sich ausreichend informieren. Eine mehrdeutige Situation ist aufgrund der Neuheit schwieriger: Es gibt kaum einen historischen Präzedenzfall, der die Ergebnisse bestimmter Ursachen oder Handlungsabläufe vorhersagen kann. Die Bevorratung von Ressourcen ist zwar für volatile Situationen geeignet, kann aber in einer mehrdeutigen Situation eine enorme Zeit- und Energieverschwendung sein. Das Sammeln von Informationen ist ähnlich wenig hilfreich, wenn eine Situation unklar ist, da Sie wahrscheinlich nicht wissen, welche Informationen am nützlichsten zu sammeln wären. Ebenso könnte eine Unternehmensumstrukturierung enorm inefﬁ-alt sein, wenn die ﬁrm nicht wirklich versteht, wozu diese Umstrukturierung führen könnte. Die vierte Komponente von VUCA setzt den allgemeinen Trend fort: Die Lösung, die für einen Teil von VUCA funktioniert, wird für die anderen drei wahrscheinlich nicht funktionieren. Jede Dimension von VUCA ist anders und einzigartig und erfordert ein anderes optisches Vorgehen. Im Falle von Mehrdeutigkeit ist der Schlüssel zum Erfolg das Experimentieren - keine mangelnden Ressourcen, Informationsbeschaffung oder Restrukturierung -, wobei die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung unsicher ist. Das könnte man von der Herausforderung sagen.</p>

<p>Die digitale Revolution stellt die traditionellen Printverlage vor: Wie Nachrichten-Junkies in Form bleiben wollen, wie Studenten ihr Lernmaterial erhalten wollen und wie Liebhaber von ﬁction neue Autoren entdecken wollen, sind Faktoren, die die Industrie zu einer experimentellen Denkweise zwingen werden. Es ist unklar, wie das Ertragsmodell aussehen wird, das den Ertrag maximiert. Erfolgreiche Verlage, kleine wie große, haben bisher auf diese Unklarheit mit Experimenten und Risikobereitschaft reagiert. In einer Branche, in der bahnbrechende Innovationen in der Regel nicht anerkannt werden, haben die Verlage Verträge für Autoren sowohl mit traditionellen Verlagen als auch mit E-Books gebündelt, Kunden, die E-Books über ihre eigenen digitalen Marktplätze kaufen, Bonus-Inhalte angeboten, exklusive Videos in ihre E-Books eingebettet und sogar Buchkapitel oder ganze Bücher kostenlos (für eine begrenzte Zeit) angeboten, um neue Leser zu gewinnen. Was wird in 10 Jahren als Geschäftsmodell funktionieren? Der einzige Weg, wie dieser Verlag ﬁnd herausbringen kann, ist das Experimentieren mit einem noch nie dagewesenen Produkt, dessen mögliche Auswirkungen für Reid sehr unklar sind. Da es sich um eine solche Abweichung von dem handelt, wofür das Unternehmen bekannt ist, ist die Vorhersage der Kundenreaktion auf das Produkt dif-ﬁcult; die genaue Vorhersage der damit verbundenen Lieferprozesse und Bedürfnisse kann sich ebenfalls als problematisch erweisen. Beispielsweise kann sein Unternehmen individuelle Funktionen des neuen Produkts in bestehende Produkte einführen und dabei mit der Aufnahmefähigkeit der Kunden experimentieren. ﬁrm kann darüber hinaus - an eine Vielzahl von Lieferanten - die für diese neuen Funktionen erforderlichen Eingabeprozesse auslagern und mit verschiedenen supplyﬂows und Partnern experimentieren. Der Schlüssel dazu sind die Optionen. Reid ist nicht ohne Kenntnis von Ursache und Wirkung in einen bestimmten Plan eingebunden; das wäre für ﬁrm riskant. Stattdessen verteilt er seine Ressourcen, probiert viele verschiedene neue Strategien aus und analysiert jede einzelne sorgfältig, bis er mit einigen conﬁdenceexactly bestimmen kann, welche am besten zum Marktumfeld passt. </p>